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      用教練的方式輔導員工成長

      時間:2019-12-30 18:03點擊:
      用教練的方式輔導員工成長 文/趙日磊 隨著績效管理理論的發展和企業實踐的日趨成熟,人們對績效管理的關注點已經逐漸從硬件建設轉向了軟件打造,也就是從關注績效管理流程標準的建設上升到了關注績效文化塑造和績效領導力提升的層面。 實際上,隨著績效管理理論的發展和知識的普及,對于什么是績效管理人們不再抱有神秘感,對于績效管理的流程如何設計人們也不再手足無措。進一步對于如何梳理目標,如何分解目標,如何制定員工的業績合同,如何組織考核數據收集,如何組織考核打分,如何組織考核面談,等等。一系列“硬件”方面的知識已經基本掌握,即便有些企業的管理者還缺少這方面的知識,也可以很方便地通過書籍或者培訓、管理咨詢服務獲得。 但是,我們也看到,在績效管理的實施上,非常多的企業還存在很多問題,高質量的績效管理方案運行之后卻無法得到高價值回報的“無力感”時常困擾著企業老板和人力資源部。 他們經常困惑一個事情:“為什么前期工作那么充分,花了那么多的時間探討戰略目標、探討目標分解、探討行動計劃,每個人的考核指標都定得很清晰了,也都討論了很多輪,最終考核結果仍然不能如實反映在企業的經營結果上?為什么績效管理實施了那么久,經理的行為還是我行我素,員工還是不能自動自發,績效考核結果還是遲遲出不來?到底要怎么做才能真正讓企業走向戰略績效管理之路呢?” 績效管理沒有有效落地的根本原因還是在于“人”。管理體系改變了,但是執行管理體系的人沒有轉變,管理者的思想沒有轉變;績效管理的流程更新了,執行績效管理機制的人的頭腦沒有更新。當管理者的思想觀念沒有轉變的時候,績效管理就只是老板的或者是人力資源部的一廂情愿,而不是每個管理者和員工的共同的事情。可想而知,這種狀態下,談何落地,談何有效? 因此,我們需要把對績效管理的關注點轉移到軟性的東西上,關注“績效導向的企業文化塑造”和“管理者領導力的提升”。 前文我們詳細闡述了管理者在績效管理中的五種角色,分別是“績效合作伙伴”、“輔導員”、“記錄員”、“公證員”、“診斷專家”,這五種角色是從績效管理流程本身出發的,從每一項流程里提煉出一種角色。接下來將向各位讀者介紹管理者在績效管理中的一個新角色,就是教練,稱為管理者“第六個”績效管理角色。第六個角色是輔導員角色的升級版,它所關注的東西和前面五種角色大不一樣,教練角色關注的是管理者的績效領導力,關注的是不為人熟悉,也不為人重視的軟性因素,這才是績效管理落地的根本。 基于意識激發和責任感確立的績效輔導模型,如圖2-10所示。一個教練型的管理者要重點關注三個層面和八個方面的內容,三個層面是“教練的環境”、“教練的核心技能”、“教練的最佳提問方式”;八個方面包括:在績效輔導中始終關注員工的“意識激發”和“責任感樹立”,通過“有效提問”和“積極傾聽”達到上述目的,提問的方式和順序按照“你想要什么”、“現在正在發生什么”、“你能做什么”以及“你想要做什么”進行,環環相扣,有序推進,最終達到幫助員工激發意識和樹立責任感的目的,把主動權還給員工,讓員工成為個人績效的主人和發動機,最終實現幫助員工更新技能、提升績效的目標。 3333.gif 圖2-10 基于意識和責任感激發的教練式輔導模型 1.激發員工自我意識,幫助員工樹立責任感 構建教練式輔導的環境從兩個方面入手,一是激發員工意識,二是幫助員工樹立責任感。這是兩個基本點,要始終牢記,后面所有的技能和方法最終都圍繞這兩個基本點展開,離開了這兩個基本點,最終無法做到深度的輔導,甚至會被員工認為是管理者在耍手段、炫技巧。 我們能影響和控制我們能意識到的事情,而我們意識不到的事情在控制著我們。我們能意識到的事情,我們可以做出判斷,它對我們是有利的還是不利的,我們可以知道它的狀態是什么樣子的,我們該如何和它相處和互動,進而掌握局面;而我們不知道的事情,我們無法做出清晰的判斷,因此也就難以對其產生具體有效的影響。因此,作為員工績效教練,經理首先要關注員工的意識激發,經理要反思自己在與員工探討績效目標和行動計劃的時候是否關注了員工的意識,是否通過有效的方法激發了員工的意識。 什么叫激發意識?我們舉一個小例子來說明。例如,我手里拿著一個“土豪金”顏色的手機,我說:“小王,你看,這個手機的顏色是‘土豪金’的。”這種方式不叫意識激發,這是經理告訴員工一個事實,員工沒有參與思考,只是被動地接受了一個結果。下面,我們換一種說法,就不一樣了,我問:“小王,你看一下,這個手機是什么顏色的?”這時候,小王就要動腦子思考了,就要在赤橙黃綠青藍紫各種藍色里搜尋,就像在自己的文件柜里找東西一樣,小王的意識就被發了起來,最終通過思考判斷,告訴經理:“領導,這個手機是‘土豪金’的。”仔細體會一下這期間的區別,就能領會到何為意識激發了。 因此,激發員工意識的最有效的方法就是提問。經理和員工探討目標和計劃的時候,要注意多問多聽,不斷地向員工發問,“你是如何理解這個目標的?你準備從哪幾個方面著手開展工作?你的第一步是什么?你現在有什么困難?你需要誰的幫助?”等等。 當經理通過有效的提問激發了員工的意識的時候,員工就能夠自己描繪工作目標,并且在直線經理的幫助下,反思現實,尋找可能的解決方案,最后決定為達成目標自己要真正下決心要去做的工作。 意識激發的問題解決了,員工的思維就被調動起來了,參與感增強了。這時候,我們還要做一個很重要的事情,幫助員工樹立責任感。所謂樹立責任感就是把主動權還給員工,讓員工自己決定想做什么,想通過什么方式和步驟進行,通過這樣的方式幫助員工樹立完成目標的責任感。我們知道,當員工被命令、被告知、被期望負起責任,甚至被直接賦予責任時,如果員工沒有完全認可它,績效是不會有所改善的。 關于樹立責任感我們也舉一個小例子來說明。例如經理在講課的時候需要一個白板,想請一個員工去幫忙拿來。于是,經理說:“小王,我們今天的課程需要一個白板,在小會議室里,你去拿一下。”于是小王領了命就出去了,結果去了之后發現小會議室里沒有經理要的白板,那么,請問,這時候小王會怎么做?通常小王就會回來復命說:“領導,沒找到,小會議室根本沒有白板。”同時,小王心心里會想,“領導沒搞清楚,害我白跑一趟”。實際上,這樣的方式是命令式的,不是員工自主選擇的,員工就會責怪上級,沒有責任感。下面我們換一種方式,經理問:“各位同事,今天我們的課上需要一個白板,小會議室里有,誰能去幫我拿一下?”小王為了表現出積極的態度,就舉手說:“領導,我去吧。”結果去了之后也是發現沒有白板,這時候小王會怎么做?由于是小王主動請纓,想為領導辦點事,結果去了沒有找到,小王肯定不想在領導面前丟了面子,接下來的動作就是去其他地方看看,例如辦公室、儲藏室等,直到最終找到才能到領導面前復命,卸下心中的負擔。這就是樹立責任感的做法,簡單地講就是將命令改成提問,把主動權還給員工。 當然,員工會去做被經理要求的事情,因為這是上級的命令,其中暗含著不完成就會有麻煩,就會被批評、被扣錢,甚至被辭退。這實際上是為了避免惹麻煩而不得不做的行為。但是為了避免麻煩而做事情是不會有好的結果的,員工只會做最低限度的努力,做做面子工程,保住基本利益,很難獲得大的創新和突破。 設想一下,如果經理給了員工一個指令,而員工接受并且按照經理的要求認真做了,但最終結果不好或者做錯了,接下來員工的心態是什么?通常,員工的第一反應一般是責怪經理,認為經理沒有想清楚,沒有安排好。實際上,最終的失敗可能是因為員工缺乏主動意識、能力不足等原因造成的,也可能是因為經理的指令不清晰而導致的,但員工不會從自身分析原因,而是把矛頭指向經理,責怪經理指揮不力。在工作當中,當經理安排工作經常以命令的形式下達的時候,員工的自主意識就會完全喪失,面對工作的變化,缺少主動思考和積極應變,最終會導致員工抵觸、抱怨甚至和經理對著干,工作中兩面三刀,明里一套,暗中一套。 經理不給員工選擇權就會傷害員工的自主意識和自尊心,員工沒有辦法在缺乏自主權的環境中找回自尊,最終導致的結果是經理傷害了員工的自尊并為這種行為承擔后果,這個后果就是員工的績效不佳,作為員工績效合作伙伴的經理的績效也會受到直接的影響,造成兩敗俱傷的局面。 除非員工真正通過經理的教練式輔導感受到責任,否則員工對績效指標沒有切實的壓力,只會一味被動地接受上級命令,上級作為所有工作的發動機,發號指令,一旦上級沒有注意到,或者有了疏漏,員工的績效就會出問題。這實際上是違背績效管理的初衷的,績效管理的初衷是提升員工的能力,解放管理者的時間,而經理意味對員工進行工作安排,發號指令,請問,如何做到解放管理者的時間,又如何提升員工的能力呢? 所以,經理對員工進行績效輔導時,要注意方式方法的調整,轉變方式方法讓員工真正感受到責任,把主動權交還給員工,讓他們學會對自己負責。 當直線經理做到了這些,工作目標和具體的解決方案就不是經理給予員工的,就不帶有強制性,而是員工自己選擇的。因此,員工的完成目標和計劃的責任感就樹立了,管理者也就拿到了員工的承諾,剩下的時間只需要偶爾提醒一下工作的進展情況就可以了。 當員工的意識被激發,并且樹立了責任感,員工就能做到自動自發地完成工作,經理只是必要的時候提供一些指導和資源,幫助員工完成目標即可。 2.有效提問,積極傾聽 教練的核心技能有兩個:一個是有效提問,一個是積極傾聽。 前文我們講到,要想激發員工的意識,直線經理就不能“好為人師”,把自己的想法和思路全部告訴員工,一味地灌輸。直接告訴員工思路方法的好處是可以快速完成溝通,把目標計劃說清楚,但這樣做的壞處也非常明顯,當經理快速地和員工完成溝通的時候,其實經理就是放棄了深度開發員工潛能的機會,只是把員工當成完成工作的機械人而已,當成一雙手,而不是一個完整的人。當被作為完成工作的工具或部件的時候,員工工作起來就會缺乏創意和激情。 因此,要想使員工深度參與績效管理,管理者必須掌握提問的技巧和傾聽的技巧。 提問的最大價值是幫助員工啟發思路,讓員工自己找到解決問題的方法,達到“激發意識”、“樹立責任感”的最終目的。而傾聽是提出好問題的基礎,要想幫助員工“激發意識”、“樹立責任感”,經理就必須在提問的時候,保持積極傾聽、用心傾聽、同理心傾聽、換位思考地傾聽,只有聽到了員工的心聲,經理才能提出更好的問題,幫助員工思考更深入更具體的做法。 “有效提問”與“積極傾聽”相輔相成、互為補充,在教練式輔導過程中,經理要交互使用這兩個技能。特別要提醒的是經理應該多聽少說,在充分傾聽理解的基礎上,提出能夠幫助員工理清思路、發現答案的問題,進而把主動權還給員工,讓員工自己做決定。 3.掌握最佳提問順序-GROW法則 要想提出好的問題,教練要習練最佳提問順序,即GROW法則。GROW在英文里是成長、長大的意思,這是四個英文字母的組合,分別是Goal-目標,Reality-現實,Options-選擇,Will—決心,借用GROW說明提問的順序,也是想提醒管理者注意,教練式的輔導最終是幫助員工成長,這是經理的唯一價值。 (1)明確目標(Goal)。目標包括最終目標和績效目標,兩者缺一不可。明確最終目標是明確大的理想和抱負,幫助員工找到工作的意義,明確績效目標是明確近期可控目標,是在員工的能力范圍內,運用所謂摘蘋果原理,員工跳一下可以夠得著,通過短期努力可以達成,績效目標支撐最終目標的實現。 (2)幫助員工梳理現實(Reality)狀況。目標明確了,那么現實是什么?現實都發生了些什么?員工在知識技能和經驗方面存在哪些欠缺,在人財物的資源方面存在哪些不足,外部環境是什么樣的,什么人可能會影響目標的實現,什么人支持,什么人反對?等等。 (3)幫助員工探詢可能的解決方案(Options)。針對目標和現實,有哪些解決方案可以選擇,是3個還是5個,還有更多嗎?這個環節最關鍵的就是不斷追問可能性,盡可能把選擇方案豐富化,便于后面下定決心環節做出更好的選擇。 (4)幫助員工下定決心(Will)。目標明確了,現實已經判別清楚了,可供選擇的方案也已經找到了很多,那么,這些方案的可行性如何?哪些方案可以立即實施?具體從什么時間開始?哪些方案還有障礙或疑慮,如何分析判斷? 4.持續跟蹤,把主導還給員工 進行績效實施的時候,經理作為教練要持續關注員工的表現,在實施過程中給予反饋。作為教練的直線經理要注意把“主導權”還給員工。注意,是還給員工,而不是授予員工,主導權本來就是員工的。 要做到這一點,作為教練的直線經理就要注意溝通和反饋的方法,在對員工進行反饋的時候,就不要急于發表見解,更不要輕易給出答案,而是要問員工的問題。例如:“你的報告的核心意圖是什么?你準備怎么表達?你現在正在做的和你想要表達的一致嗎?如果存在問題,那是什么,你準備怎么解決,具體可以分成幾個步驟?” 當直線經理在績效管理實施中持續修煉GROW法則,持續關注員工的意識激發和責任感樹立,持續關注員工的主導權的時候,績效管理將是件快樂、輕松和有意義的事情。 在輕松和諧的氛圍中,直線經理提升了自己的領導力,而員工也在直線經理的教練式輔導下持續成長。當直線經理持續這么做的時候,就做到了績效管理定位的要求,即幫助企業落實戰略目標,幫助員工與組織一起成長,實現經理的價值! 選自《手把手教你做績效管理:模型、方法、實踐和案例》,電子工業出版社出版,趙日磊著 【作者簡介】趙日磊,資深咨詢顧問,實戰績效專家,教練式共同工作法專家。研究績效管理超過15年,著有趙氏績效三部曲:《績效魔方,一個HR眼中的績效管理》,《輕松做績效,讓員工和組織一起成長》,《手把手教你做績效:模型、方法、案例和實踐》

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